DINÁMICAS QUE REVITALIZAN LA VIDA

 “La crisis nos obliga a revisar nuestro camino,

a darnos nuevas reglas y a encontrar nuevas formas de compromiso,

 a apoyarnos en las experiencias positivas y a rechazar las negativas.

De este modo, la crisis se convierte

en ocasión de discernir y proyectar

de un modo nuevo”

(Caritas in Veritate n. 21)

Pina del Core, salesiana, profesora de psicología y vicepresidenta de la Pontificia Facultad de Ciencias de la Educación de Roma,  nos ofrece una interesante reflexión sobre el tema de la reorganización. Apuesta por seis dinámicas que nos ayudan a que la crisis que vive la Vida Religiosa sea una nueva ocasión para discernir, proyectar y vivir de modo nuevo nuestra vocación.

DINÁMICAS RE-GENERADORAS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE CAMBIA

El cambio constituye una dimensión constante del vivir, a nivel social y civil, sobre todo en el ámbito profesional. Es la característica típica de una sociedad “líquida”, donde la movilidad ha sustituido a la estabilidad, donde es cada vez más difícil delimitar los perfiles de cualquier realidad, tanto individual como colectiva.
El gran reto, a este punto, es la gestión del cambio a todos los niveles: afecta al individuo, a cada una de las personas, los grupos, las instituciones, las comunidades.

Una gran cantidad de señales nos hacen comprender que, en esta situación, solamente un sujeto (individuo o institución) capaz de pensar que el cambio no es algo que hay que sufrir sino más bien un “vivero” de oportunidades, un espacio nuevo de posibilidades, solamente un sujeto así podrá atraversar la tormenta o la confusión en que estamos sumergidos sin demasiadas “pérdidas”, o sea, sin perderse a sí mismo y su identidad, sus talentos y recursos, sus valores, contribuyendo a mejorar y a renovar el ambiente en el que trabaja y al que pertenece.

Moverse en una sociedad “voluble” y en perpetuo cambio, en la que el valor de la oportunidad, de la movilidad parece oscurecer el de la fidelidad y la pertenencia, exige que los sujetos hayan madurado una identidad y pertenencia claras, incluso a través de la experiencia de una calidad de vida y de relación al interior de una comunidad.

A nivel individual, el cambio, como enseña la psicología evolutiva, es una de las coordenadas esenciales del crecimiento: crecer significa cambiar, y esto vale tanto para el crecimiento humano cuanto para el crecimiento vocacional y espiritual.

La vitalidad de un instituto o de una comunidad religiosa, considerada desde el punto de vista de la organización, se funda sobre las personas, sobre la personas que hayan interiorizado el cambio como condición del vivir cotidiano, que hayan aprendido lo que significa flexibilidad, sabiendo captar las oportunidades que pro-ceden de la realidad mutable, de la fluidez de las funciones y las tareas, personas que cuando son llamadas a tareas de responsabilidad son capaces de dar vida a una leadership con autoridad moral, participativa, humilde, abierta a la colaboración.

¿Cuál es el secreto? ¿Cuáles son las reglas y los criterios que hacen posible no sólo conservar la vitalidad, sino sobre todo aumentarla y regenerarla cuando sufre un momento de parálisis? ¿Cuáles son las condiciones que permiten a una organización potenciar su carga de energía vital, abriéndose al futuro?

Intentaré hacer un elenco de algunos elementos esenciales para la vida de toda institución y para la buena marcha de una organización, y que, en una comunidad religiosa, son un dato a veces implícito, aceptado como algo “natural”, y de los que no siempre se toma una conciencia suficiente.

1.PERTENECER Y ACTUAR EN LA ORGANIZACIÓN RELIGIOSA

En el corazón de todo grupo humano o comunidad, donde se vive y se trabaja juntos, con una misma visión y misión, se encuentra la experiencia fundamental del pertenecer. Uno de los temas hoy más frecuentes en las realidades organizativas, tanto privadas cuanto públicas, es el del sentido de pertenencia que nace de la experiencia de la identificación con los valores, las finalidades, las relaciones con las personas que forman parte de la institución. Se expresa a través de la participación y la implicación personal y, a nivel emotivo, a través de un sentido de “orgullo” de pertenecer a la institución. Esto conlleva otros elementos, como la confianza, el placer, la motivación, el reconocimiento y fuertes motivos de pertenencia, que favorecen en las personas la disponibilidad a poner en juego todos sus recursos para compartir las opciones y los proyectos de la institución.

Se sabe que, en las dinámicas organizativas, las organizaciones, fruto de un motivo ideal, viven o “sobre-viven” gracias a la presencia de personas que estén fuertemente motivadas, las cuales, precisamente por ello, logran mantener alto el clima y la cultura de la organización. Cuando llegan los momentos de crisis y decae el entusiasmo por el ideal, son las personas más motivadas quienes reaccionan y hacen crecer la motivación de todos los otros miembros, y, así, guían el cambio.

2.¿QUÉ CULTURA Y QUÉ COMUNICACIÓN INTERNA?

Frente a la nueva demanda de comunicación, que hace referencia a instancias de pertenencia, de relaciones personalizantes, a la necesidad de reconocerse continuamente para no perder la propia identidad, de sentirse seguros mediante lazos profundos vista la creciente provisionalidad, la comunidad, en cuanto organización con sus interacciones y modalidades relacionales propias, debe encontrar un nuevo modo de comunicación interna, que haga posible la convivencia con la multiplicidad de funciones y de pertenencias a las que son llamadas las personas, en el juego de las responsabilidades personales y de la novedad del Espíritu.

La dimensión relacional y comunicativa representa un punto de referencia significativo e insustituible en los estudios sobre las organizaciones, sea empresariales, sea educativas o religiosas, que puede aumentar la vitalidad de un organismo, pero también bloquear su dinamismo e iniciativa.

En el ámbito del management o de la psicología del trabajo o de la orientación, junto a la dimensión relacional se han identificado otras cuatro dimensiones, que constituyen los puntos cardinales de un nuevo modo de concebir el trabajo y la comunicación interna en el contexto empresarial: dimensión plural/compleja, dimensión subjetivo/autobiográfica, dimensión ético/valorial, dimensión estético/afectiva.

Es interesante notar la recuperación, a nivel de las ciencias psicológicas y sociológicas, de la dimensión ético/valorial y de la dimensión subjetivo/autobiográfica, que muestran la valoración de la centralidad de la persona y de los valores ideales de los que es portadora y en torno a los cuales construye su identidad.

3.UNA CLARA IDENTIDAD VOCACIONAL (VISIÓN) Y UN MANDATO COHERENTE (MISIÓN)

En un escenario de gran complejidad y de fragmentación difusa, la vitalidad y buena salud de una organización dependen de su capacidad de expresar y de mantener firme la propia identidad en coherencia con sus fines institucionales y con su visión de la realidad, y también con los principios que la sostienen y los valores vocacionales que dan sentido a toda actividad
o finalización.

¿Qué significa, entonces, dar vitalidad a las comunidades religiosas para que sean re-significadas en su ser y en su actuar? Quiere decir, ante todo, dar vitalidad vocacional, o sea, hacer que la vocación vuelva a encontrar su razón de ser profunda en la misión, en la tarea eclesial o civil que le ha sido confiada. Significa hacer que la espiritualidad dé unidad y sentido a la vida: no podrá haber una tarea o misión significativa sin el núcleo central que mueve todo.
En términos organizativos, esto implica privilegiar las relaciones, cultivar la apertura de las comunidades y comprometerse a una continua reconversión de cuanto existe, con audacia creativa.

Además, desde el punto de vista de la gestión, es importante promover la creación de lugares/espacios de diálogo, de escucha, de confrontación, no solamente para compartir los valores e ideales, sino también para proyectar y verificar el camino personal y comunitario, la acción educativa y pastoral, de manera que sea posible re-centrar el propio ser y el propio actuar en torno al núcleo y al sentido profundo de la propia vocación-misión.

4.UN ESTILO DE GOBIERNO (GOVERNANCE) ESTABLE Y DEFINITIVO
Es importante, para un buen funcionamiento de una organización, cuidar la governance, para que sea cada vez más participativa e implique en sus decisiones a todos los miembros de la comunidad. Esto exige que, como punto de partida, haya un fuerte sentido de pertenencia, además de la tensión hacia el ideal y la búsqueda de la calidad de la vida y de las relaciones. Exige la presencia de una regla y de reglas que estén bien definidas, que sirvan como punto cierto y horizonte de referencia a la hora de asumir las decisiones y en coherencia con el carisma-vocación.

Un buen modelo de governance tiende a conducir a la unidad las exigencias de los individuos y los valores vocacionales de la comunidad, favoreciendo la coherencia entre los diversos miembros responsables y los objetivos para los que nació la institución y que justifican su existencia.

Además, sobre todo por parte de los responsables de la animación y de la coordinación de la comunidad, no puede faltar la atención a vigilar algunas áreas de compromiso personal y comunitario que manifiestan su proyectualidad para una calidad de vida y de misión.

Se presupone, pues, que las actividades y tareas operativas sean definidas y reconocidas por todos, y sobre todo que se valoren los recursos.

5.UN CLIMA Y UNA CULTURA ORGANIZATIVAS

Un índice de calidad y vitalidad de una organización es el “clima”, la atmósfera que se res-pira dentro del grupo o de la comunidad. Efectivamente, el clima es lo que condiciona todo cuanto sucede en la institución, desde el desempeño de la propia tarea-misión, hasta la relación con los superiores y los colegas. Se sabe por experiencia que un buen clima, sobre todo relacional, permite alcanzar con mayor facilidad los objetivos y obtener buenos resultados en el trabajo. Así se comprende porqué se puede facilitar una buena gestión si en la comunidad religiosa se crean buenas relaciones de fraternidad y de comunión, que hallan el pro-pio fundamento en la fidelidad a los ideales y a los valores evangélicos profesados.

En una perspectiva organizativa, es también importante poner atención a las dotes culturales de la comunidad religiosa. O sea, hay que preguntarse: ¿cuál es la cultura organizativa que cada comunidad expresa, de manera explícita o implícita, a través de sus opciones, sus comportamientos, sus prioridades? O sea, ¿cuáles son los valores, las convicciones de fondo, las creencias y los significados comunes y compartidos, cuáles son, a fin de cuentas, las concepciones del mundo y de la realidad, de la persona, del tiempo y del espacio, de los estilos de convivencia y de las relaciones interpersonales, que orientan el actuar de las comunidades?

La experiencia dice que, frecuentemente, la raíz de los problemas es de naturaleza cultural, o sea, depende de la manera de concebir la realidad y de percibirse a sí mismos en relación a esa realidad.

6.LA FUNCIÓN «NARRATIVA» EN LA ORGANIZACIÓN DEL INSTITUTO Y DE LAS COMUNIDADES

Quisiera subrayar un último aspecto, aunque habría otros muchos que merecerían atención, relacionado a lo que constituye el núcleo central de toda institución, y más aún de un instituto o comunidad religiosa. Sin memoria, sin narración, no existe construcción de identidad: esto vale a nivel de desarrollo individual, y también a nivel comunitario o institucional.

Para volver a la riqueza y vitalidad de un carisma, como estaba presente en los orígenes de un instituto, es necesario “hacer memoria”. Esto significa, ante todo, no tanto recordar fechas históricas (celebrar aniversarios), ni tampoco “rescribir” la historia (lo cual me parece muy importante para la memoria), sino más bien tomar conciencia del valor simbólico del pasado a través de la narración de algunos testigos privilegiados, como por ejemplo los fundadores, que en su experiencia vocacional han vivido e interpretado los valores del seguimiento y han sabido transmitirlos a las nuevas generaciones. Su “sueño” originario, hecho realidad en la vida de las primeras comunidades del Instituto, sigue inspirando a los individuos y a las comunidades en la medida en que haya personas “carismáticas” que sepan “narrar”, con la vida más que con las palabras, el don recibido.

“No es lícito definir utópico

algo en lo que todavía no hemos

puesto a prueba nuestra fuerza”

(Martin Buber)